(Continuación del Tema, ¿Estarán preparados los Hospitales Latinoamericanos y del Caribe para la Reingeniería?). 

La reingeniería en realidad consiste en la reformulación fundamental de la pregunta: ¿por qué lo hacemos? Consiste en un rediseño radical, o de las raíces, de los procesos de los negocios, ya que es el proceso el que cambia, y no los pasos individuales, para lograr mejoras notables en las medidas críticas contemporáneas de desempeño de los servicios, tales como costo, calidad y rapidez. Para que se justifique el uso de este método, las mejoras nunca deben ser de menos del 10 por ciento, pues cuando se pretende operar pequeños cambios, no se necesita la reingeniería. Son los procesos, y no la organización, los que constituyen el objeto de la reingeniería. 

El método se aplica de arriba a abajo, sustituyendo procesos, realizando cambios integrales, ya que la TQM sólo mejora o aumenta los procesos que ya existen. Su puesta en práctica toma de 2 a 4 años y la automatización es fundamental. 

Se combinan varias tareas, con lo cual se crean los nuevos "trabajadores de casos" o "equipos de casos". En los hospitales prevalece el estímulo para la multidimensionalidad de las acciones, con multicapacidades y multifuncionalidades del personal. El persona de múltiplas funciones puede hacer el trabajo de un especialista de una tarea única. Por ejemplo, varios funcionarios tienen acceso a los registros, responden a llamadas, comunican información, saben cómo usar una computadora, realizan resucitaciones cardiopulmonares, sirven alimentos, se encargan de las medidas de seguridad relativas a la electricidad, los incendios, los desechos contaminados y el control de las infecciones nosocomiales. Se puede ampliar y utilizar la labor de los médicos internos/residentes, después de recibir la capacitación apropiada, para una serie variada de actividades. 

En cuanto a los médicos en general, es indispensable que participen desde el principio; hay que explicarles con detalle la forma en que la reingeniería podrá mejorar sus prácticas respectivas. Se debe tratar de hacerlos participar en los equipos; se deben proporcionar datos lógicos que justifiquen las acciones futuras y que informen acerca de las necesidades de los nuevos modelos gerenciales. Los materiales didácticos, como los audiovisuales son útiles para instruir a estos profesionales, caracterizados por la frase "time is money" (el tiempo es dinero). 

Siempre es importante elegir a un médico para que sea el "encargado o capitán" del equipo, de manera que participe en las distintas actividades de grupo y que participe directamente en la preparación de protocolos, mapas clínicos o de los "procesos" de atención médica estandarizados para enfermedades específicas, como instrumentos de racionalización de las actividades de estos profesionales. En las salas de hospital se ha recomendado la adición de camas para pacientes que tengan las mismas enfermedades o de camas de pacientes de un mismo médico.  

Dentro de la nueva estructura, ciertos servicios auxiliares se pueden ofrecer en las mismas salas, tales como los servicios de laboratorio, farmacia, radiología, admisión de pacientes, sistemas de información, etc. O en la propia habitación, como por ejemplo con la ropa, los instrumentos y los medicamentos. Las actividades de las enfermeras/los enfermeros se amplían, de modo que éstos desempeñen labores clínicas y administrativas. Estos son los "nuevos" gerentes-enfermeras. 

Cuando se trata de los archivos, los registros médicos, historiales o la evolución clínica del paciente, también se introducen novedades, como las de anotar sólo las excepciones o usar códigos y protocolos o pautas clínicas estandarizadas. 

Pueden crearse los "asociados" de la asistencia, los "asociados clínicos", como los técnicos, los farmacéuticos, los radiólogos o los "asociados del servicio" y los "asociados comerciales", que hacen un poco de todo, incluso se encargan de la admisión, de los registros de seguros de salud o de las compañías que se encargan de pagos anticipados. 

Después de recibir capacitación, los trabajadores podrán tomar decisiones. El personal se ocupa de las actividades horizontal y verticalmente, eliminando la jerarquía y trabajando en equipos. Así se rompe con la tradición de la revolución de jerarquizar las decisiones, porque reciben con anticipación los instrumentos para tomar esas mismas decisiones. 

Los procesos pueden tener versiones múltiples, en función de una "selección" inicial, que sirve para determinar cuál de ellos debe adoptarse. Se pone fin a la estandarización única puesto que pueden realizarse adaptaciones locales y el trabajo se puede realizar donde tiene más sentido realizarlo. Los pasos de un proceso no se dan en un orden natural; por ejemplo, la tarea No. 2 comienza al mismo tiempo que la tarea No. 1. Es la configuación "lineal" del trabajo. 

Las verificaciones y los controles se reducen. Por ejemplo, la compra por "caja Chica" se realiza con tarjeta de crédito hasta un valor determinado. El costo de la verificación del abuso es mayor que el propio abuso. En la reingeniería, las medidas están más dirigidas hacia el resultado operacional que hacia el financiero. Un buen ejemplo es la búsqueda de una "conciliación" entre las empresas, ya que el control de las existencias puede realizarlo el propio proveedor, evitándose el esfuerzo para verificar el momento de los pedidos ya que éstos los realiza esta empresa, que es responsable de la información cuando necesita hacer pedidos para ella misma, o estableciendo un sistema de provisionamiento continuo según la necesidad. El "gerente de caso" es el único punto de contacto. 

Con la reingeniería prevalece un modelo híbrido de centralización y descentralización para evitar, por ejemplo, un caso como el de un banco que le dió una línea de crédito de 20 millones a un cliente, al tiempo que todas las otras agencias del banco también le dieron al mismo cliente 20 millones de crédito. Se trata de examianr los puntos positivos de la descentralización con flexibilidad, "se hace a la medida del cliente" y se ofrecen respuestas rápidas. Esto se puede lograr por un costo determinado y con un control menor. Por otra parte, determiandas compras pueden continuar dentro de un sistema controlado centralmente para beneficiarse de las ventajas de las economías de escala. 

Las unidades de trabajo se transforman de departamentos funcionales en equipos de procesos, y esos equipos reemplazan a las antiguas divisiones. Algunos equipos son "virtuales" puesto que sólo se reúnen para llevar a cabo una labor o trabajos multidimensionales, y luego se deshacen. 

El papel del personal pasa de controlado a "empowered". "Empowered" tiene la connotación de transferencia de poderes a los niveles operacionales, de manera que el personal pueda pensar, interactuar, juzgar y tomar decisiones. Necesita, por lo tanto, medios para ese mismo "empowerment", y entre ellos están los procesos de preparación para el trabajo, que de capacitación pasa a las formas de educación permanente. La educación enseña el "por qué". 

También se hace énfasis en las medidas de desempeño y las compensaciones se revisan de modo que se orienten hacia las actividades relacionadas con los resultados, como los bonos, en vez de los aumentos automáticos de salarios. Los criterios de ascenso se basan más en el desempeño y las capacidades que en el tiempo de servicio. 

Los valores dejan de enfocarse en el aspecto protector y se enfocan en el aspecto productivo. El papel de los gerentes pasa del de supervisor al de técnico de equipos deportivos ("coach"). Estos necesitan tener capacidades para el manejo de relaciones interpersonales y para el trabajo en equipo. Un supervisor clásico puede observar a 7 personas, mientras que un "técnico" o "entrenador" puede observar hasta a 30 personas. En esta situación, las estructuras dejan de ser jerárquicas y se hacen estructuras planas, y los ejecutivos dejan de ser "marcadores de puntos" y se transforman en líderes del equipo. 

La reingeniería trata de observar la manera en que se realiza todo el proceso de transición: elaboración del trabajo y su estructura, la gerencia de sus sistemas de evaluación y la cultura (como los valores y las creencias) del establecimiento. La implantación del nuevo modelo destruye las antiguas relaciones de trabajo y los vínculos de tradición y cultura institucional. Ello puede dar lugar a situaciones de estrés, tensión y caos, por lo cual se necesita una fuerte participación y liderazgo de los gerentes principales.  

El método obliga a pensar inductivamente, es decir, primero se identifica una solución y luego se piensa en el problema que ésta puede resolver. Es como la Ley de Say (Jean Baptiste Say, economista francés del Siglo XIX) "la oferta crea su propia demanda", como ejemplificado por la introducción del "WALKMAN" de la Sony. 

Puesto que actualmente la información puede aparecer simultáneamente en varios lugares, se pueden eliminar casi completamente las oficinas o las unidades externas y el personal envía y recibe información de donde está situado y los planes pueden examinarse instantáneamente. Es como en los juegos: el jugador se dirige al lugar donde la pelota va a llegar y no al lugar donde la pelota se encuentra en ese momento. Se podrán economizar varios millones con la introducción de nuevas tecnologías como la admisión por correo electrónico, el "E-mail" en salas de exámenes, las "superhighways", el acceso a 500 canales de televisión, etc. 

¿QUIÉN IMPLEMENTARÁ LA REINGENIERÍA? 

LIDERES: Son los ejecutivos principales, que autorizan y motivan al ofrecer un sentido de la misión, cualitativo y cuantitativo, o una visión, puesto que confían en lo que quieren lograr. Es como si fuesen los "portadores de banderas" que mantienen alta la moral de la tropa y hacen que el grupo haga lo que ellos quieren. 

Misión: ¿quiénes somos? ¿cuál es nuestro propósito? 
Visión: ¿para dónde vamos? 
Valor: ¿en qué creemos? 

COMISION "STEERING" (Directiva o de Dirección): Es opcional y está compuesta por un cuerpo de gerentes principales que toman decisiones políticas, escuchan y resuelven conflictos. 

DIRIGENTE DEL PROCESO: Es el encargado de un proceso específico. 

EQUIPO DE REINGENIERIA: Es un grupo pequeño, de 5 a 10 personas, dedicadas a un proceso en particular. Es el que reinventa el negocio, con el apoyo de los "insiders" (los que están adentro) y de los "outsiders" (los que están afuera), en una relación de 2 ó 3:1. El "capitán" del grupo será un "primus inter paris". El equipo trabaja dedicando, como mínimo, el 75 por ciento de su tiempo al proceso, ningún miembro trabaja a tiempo parcial y permanecen juntos hasta la aplicación experimental. 

ZAR DE LA REINGENIERIA: Es el encargado de poner en práctica las técnicas y los instrumentos y de lograr sinergismo entre los proyectos. Tiene que contar con todo el apoyo del personal para realizar su actividad de coordinación. 

Criterios por los que se puede comenzar: 

. ¿Cuál proceso tiene más problemas? 
. ¿Cuál proceso tendrá mayores repercusiones? 
. ¿Cuál proceso tendrá más éxito con el nuevo diseño? 

Como ejemplo de esas estrategias está empezar por el inventario de materiales, cambiando el sistema a "just in time" o "just in case", de modo que los proveedores y los clientes planifiquen un esquema de trabajo común. 

Otro medio sería observar la forma en que el cliente se comporta (¿qué? ¿por qué) y no hacer lo que se acostumbra tradicionalmente. Los enfoques siempre giran más en torno al cosumidor que a los deseos del gerente del establecimiento. Se debe tratar de aprender observando al que es mejor entre sus competidores, o sea lo que se llama "benchmarking". - (Continuará en próxima edición).