En los últimos años, surgió en los Estados Unidos una serie de movimientos para mejorar la calidad de los procesos de sus productos industriales mediante varios métodos. La competencia con los mercados europeos y asiáticos llevó a este país a establecer incentivos para el control de la calidad de sus productos, inicialmente en la industrias manufactureras, como la del acero y la de productos electrónicos, y más tarde en otros sectores. Como ejemplo anecdótico de la desorganización en algunas áreas, no sólo en las industrias norteamericanas mencionadas sino también en otras, está el caso de una distribuidora central y una distribuidora regional de una misma compañía, que estaban en el mismo edificio y en el mismo piso, ¡tomaba 11 días para procesar una orden de la central a la regional! Otro ejemplo es el del gerente del aeropuerto A que tenía un avión varado, que valía varios millones de dólares estadounidenses, y el gerente del aeropuerto B que se negó a mandar al mecánico porque tenía que desembolsar los gastos de hotel de su propio presupuesto. Asimismo, la compañía Ford tenía 500 empleados y la compañía Mazda sólo 5 para desempeñar la misma tarea. En la editora Hallmark, un nuevo diseño gráfico pasaba por las manos de 25 personas antes de que se considerara listo para publicación. En un mercado altamente competitivo, esta situación se volvió insoportable. La industria de la salud de este país incorporó rápidamente esta preocupación por la calidad de los procesos y pasó a considerar el "método industrial" como un nuevo componente de los programas de evaluación de la calidad y el mejoramiento de la salud. Poco a poco, en los últimos años, estos mismos incentivos industriales fomentaron el establecimiento de una plétora de enfoques en los Estados Unidos, que en lugar de aclarar las cuestiones, muchas veces las confunden para el sector de salud por la variedad de conceptos sobre "cuestiones de calidad" o "iniciativas de calidad" debida a la coexistencia de programas como el Mejoramiento Continuo de la Calidad (CQI), la Gestión Total de la Calidad (TMQ), el ISO-9000, la Evaluación de la Calidad o el Mejoramiento de la Calidad, Exigencias
de Credenciales, las Evaluaciones o las Auditorías por Colegas,
los 14 Puntos de Deming, la Trilogía de Jurán, el Premio
Malcolm Baldridge, Programa "Para la Transformación" de la comisión
Conjunta (Comisión Conjunta para la Acreditación de las Instituciones
Sanitarias de los EUA), el uso de Datos Referentes a los Resultados, la
Investigación sobre la Eficacia y la Eficiencia, las Pautas o los
Protocolos de Prácticas Clínicas, los Indicadores de Desempeño,
el "Benchmarking", el "Just in Time" y otros enfoques sobre la calidad,
como el de la reingeniería, que es el más reciente.
|
La Gestión de la Calidad Total (en ingles: "TQM") y el Mejoramiento Continuo de la Calidad (en ingles: "CQI") son ejemplos de los modelos industriales más difundidos. Los profesionales de la salud de los Estados Unidos comenzaron a utilizar estos modelos en los años 80. Algunos de los nombres claves de esa fase son W. Edwards Deming, Joseph M. Jurán y Philip Crosby. Hay muchos otros especialistas que contribuyeron a esta teoría del mejoramiento de la calidad, pero nos limitaremos a mencionar estos tres.* W. Edwards Deming hizo una importante contribución a la industria manufacturera japonesa después de la Segunda Guerra Mundial. Deming admitía que el control de la calidad mediante estadísticas era la base de la calidad de gestión y pensaba que la calidad podía mejorar si utilizáramos estas mismas técnicas para analizar los procesos y las relaciones entre los procesos. Joseph M. Jurán, otro líder del movimiento para el mejoramiento de la calidad, se concentró en las responsabilidades administrativas. Su filosofía incluía la "Trilogía de Jurán", que consistía en la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. La propuesta de calidad de Philip B. Crosby consiste en el establecimiento de patrones para lograr la ausencia total de defectos. Admitía que las instituciones deben establecer objetivos claros para sus esfuerzos de mejoramiento de la calidad. * Para mayores detalles sobre el tema de la calidad en salud, vea Manual de la Serie UNI-PALTEX, n.9, 1995, "Manual de Gerencia de la Calidad en Servicios de Salud", de C. Gilmore y H.M. Novaes. Los métodos industriales también pueden aplicarse en el sector de la salud porque la mayoría de los errores de la asistencia médica ocurren como resultado de problemas que provienen de las relaciones entre los procesos, problemas de las especialidades o de departamentos, los cuales también son situaciones institucionales comunes y de los sistemas de cualquier organización. En los Estados Unidos se está considerando, actualmente, que no existe un método único o particular que sea el mejor para la gestión de calidad. La calidad depende del desempeño de las personas y de las estructuras, los sistemas o los procesos y de los recursos disponibles para respaldar dicho desempeño. En el sector de la salud también se necesita un control de la calidad de los patrones o estándares básicos, como garantía de la calidad para el desempeño de los programas de mejoramiento permanente de la calidad de la atención médica y, a la larga, de una "reingeniería" para rediseñar por completo las funciones, como veremos más adelante. Esta situación será facilitada por la informática ya que en el futuro se espera contar con la recopilación y comparación electrónica de datos, pues el 37,3 por ciento de una muestra de 10,500 hospitales latinoamericanos y del Caribe ya tiene computadoras en funcionamiento y podrán, dentro de poco, utilizar y comparar todas estas iniciativas de calidad, específicas para solucionar un problema en particular, en un momento dado.* Independientemente del enfoque, el establecimiento de un programa para mejorar el desempeño de hospitales debe tener los siguientes principios: . el apoyo intransferible de los [líderes] dirigentes para las futuras decisiones relacionadas con la calidad de los servicios; . contar con el ejemplo de dichos dirigentes, para también considerar que todos son responsables de la calidad; . relacionar las prioridades institucionales inmediatas con la misión y el plan estratégico del hospital; . proporcionar educación (responde a la pregunta: ¿por qué?) y capacitación (responde a la pregunta: ¿cómo?) para todo el personal hospitalario; . incluir el estudio, por parte de los dirigentes, de la teoría, los principios y los métodos cuantitativos y cualitativos de las medidas de calidad en materia de salud; * Datos obtenidos en el Directorio Latinoamericano y del Caribe de Hospitales. OPS/OMS, Washington, D.C. 1995. . ofrecer capacitación a los facilitadores del proceso para mejorar el desempeño del personal; |
|
 |
. estimular el trabajo en equipo, otorgando el poder de decisión, la responsabilidad y los recursos necesarios para esta delegación. |
 Al
mismo tiempo que todos estos movimientos respecto a la calidad, hace pocos
años (1993), aparece como "best seller" en los EUA el libro "Reegineering
The Corporation - A Manifesto For Business Revolution" (Reingeniería
de las Corporaciones - Manifiesto para la Revolución de los Negocios),
del cual se vendieron 500,000 ejemplares hasta 1994. Quizás sea
el movimiento más influyente de estas diferentes teorías
a finales de este siglo, que ha tenido consecuencias significativas en
las industrias norteamericanas y de otros países.
La gestión de la calidad en el futuro también deberá incluir la "reingeniería" en algunas situaciones particulares de los hospitales latinoamericanos y, por consiguiente, es conveniente examinar rápidamente los aspectos más importantes de este enfoque. Como vimos, la reingeniería, como la gestión total de la calidad, se originó en la industria para mejorar la operación de las compañías y es una de las últimas metodologías que se adaptaron en los hospitales de los Estados Undios. La reingeniería emplea métodos, instrumentos o principios para analizar datos, y así responder a una sola pregunta: "si empezáramos esta compañía hoy, ¿cómo sería?. Los partidarios de la reingeniería son del parecer que los otros modelos de mejoramiento de la calidad limitan a las instituciones a mejorar sólo lo que ya existe, y la reingeniería presiona para que se elaboren procesos y sistemas nuevos y mejores. La reingeniería contradice casi todas las propuestas de Max Weber (1864-1920). Weber definía la autoridad como un instrumento legal, tradicional y carismático de las organizaciones. Por medio de estudios empíricos explicó, en el siglo pasado, con fuertes repercusiones en el siglo XX, su percepción de la evolución, las modificaciones y las innovaciones de las políticas sociales y sus relaciones entre las estrategias de la racionalización administrativa y la puesta en práctica de nuevas políticas gerenciales. La burocracia, según Weber, era el instrumento de organización funcional que permitía la formación del carácter objetivo de la instancia de poder y autoridad del Estado o de otras organizaciones. Weber es racional, impersonal, jerárquico. Propone directrices de autoridad y responsabilidad bien definidas; la selección de personal basada en la cualificación o la especialización técnica; normas y reglamentos para las acciones oficiales; la seguridad en el cargo, con la observación de normas rígidas de accesibilidad a las carreras; hace énfasis en el derecho administrativo, en la eficiencia, la rapidez y en la separación de lo público y lo privado y de lo político y lo administrativo. Establece una combinación óptima de recursos y beneficios en la organización de la administración pública y privada. Mantiene el dominio tradicional, feudal, carismático, relacionando la ética protestante (la religión) con el capitalismo (la economía). La reingeniería, por su parte, pone en tela de juicio muchas de estas propuestas weberianas; de allí la influencia en el mundo comercial de este "Manifiesto Revolucionario: Reingeniería de las Corporaciones". La reingeniería enfoca procesos, no funciones. Un proceso es el conjunto de actividades que emplea una o más clases de "inputs" (insumos) y crea "outputs" (productos, resultados), que tienen valor para el cliente. También es un grupo de actividades que, juntas, producen un resultado de valor para el cliente, por ejemplo, un nuevo producto. Mientras tanto, el enfoque de la reingeniería no está en el producto, sino en el proceso que crea el producto que es el responsable del éxito, a largo plazo, de la compañía. La automatización de los procesos sólo sirve para realizar la tarea con mayor rapidez, no para realizarla mejor. En lugar de "reparar" las partes, hay que rediseñar todo el proceso. Según los "zares" de la reingeniería, algunas teorías organizacionales (Z, MBO, etc.) sólo sirvieron para deteriorar los negocios en los EUA y para distraer a los gerentes de la verdadera tarea.* La organización piramidal, por ejemplo, es buena para el crecimiento, el control, la planificación; sin embargo, exige poca capacitación porque las tareas están muy fraccionadas. Con el crecimiento de las empresas surgirá un gran número de gerentes intermediarios, pero esto contribuye a separar a los gerentes principales de los usuarios, de los productos finales y de los servicios. La reingeniería lleva a una organización más horizontal. Hace énfasis en que los problemas no son de estructura, sino de estructura de los procesos. |
|
|
